4.5.-EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO DEL PROCESO DE CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO.
Como ya hemos visto y analizado alrededor de todo el curso para que un verdadero equipo de trabajo salga adelante y tenga éxito debe de tener ciertas características y debe de cumplir ciertos criterios y reglamentos, pero algo que es sumamente importante y de lo que esta vez les voy hablar es de la evaluación y el rendimiento del proceso de la conformación del equipo de trabajo, lo cual nos beneficia ya que a través de ella veremos si realmente nuestras metas y objetivos se cumplieron es por ello que Si usted quiere mejorar el rendimiento de su equipo, es imprescindible que haga seguimiento.
El fundamento de este escrito es el libro de Peter Senge “La Quinta disciplina”.
Se debe evaluar siempre el:
· Mantener contacto permanente con tu equipo, puede ser que ellos estén desilusionados, nerviosos, pero necesitan de tu apoyo saber que estas allí, con ellos.
· Gerencia y trabajo en grupo de acuerdo a la los requerimientos que los escenarios comerciales han generado, en donde las empresas tienen que estar plenamente identificadas con los requerimientos que los actuales consumidores exigen, en pro de productos, servicios, que realmente le satisfagan sus necesidades.
· Facultamiento en pro de la integración de equipos de trabajo cada vez más, la gerencia se va identificando con la importancia de contar con equipos de trabajo bien integrados, en donde el personal que lo componen se sienten motivados por la posibilidad que se le ha dado de exponer sus ideas, inquietudes, y sobre todo, que se le toma en cuenta en sus tomas decisiones, que se le considera un elemento importante dentro de la organización.
· Lo que se intenta aquí es demostrar que trabajar en equipo no es algo espontáneo, sino que es necesario construirlo mediante convicciones y una firme decisión de la estructura de liderazgo de las compañías.
· Trabajo en equipo: Una visión diferente mucho se ha hablado del Trabajo en Equipo; se ha definido, estructurado y empaquetado para que todo aquel que requiera explorar su concepto y ponerlo en práctica tenga en sus manos todo lo que se cree necesario para ello.
· Toda empresa está integrada por equipos de trabajos reunidos de acuerdos a las especialidades de las distintas funciones a desempeñar, equipos que deben estar bien integrados, vigilados por una gerencia que sepa sacarles el provecho adecuado en pro de los objetivos establecidos.
· Un buen directivo o líder debe gestionar adecuadamente un equipo y unos recursos para obtener unos resultados. Aunque el tener conocimientos técnicos sobre el área gestionada puede ser de gran ayuda, solo mediante esos conocimientos no es posible llevar a cabo una dirección eficaz y calidad.
· La importancia de trabajar en equipo debe llevar a crear equipos de alto rendimiento. Aunque debemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo está situado en la zona de alto rendimiento.
· El trabajo en equipo es una condición que implica trabajar en cooperación con otros de una manera coordinada, armónica y enfocada, aprovechando las fortalezas de cada cual y potencializándolas a favor del grupo mediante la sinergia.
· Desarrollo de roles en equipos de trabajo en los tiempos actuales de globalización neoliberal, donde predomina una economía de mercado, es imprescindible lograr que nuestras empresas además de ser empresas socialistas, sean capaces de emular en eficacia y eficiencia con los mejores exponentes del mundo.
En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de información, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor competitividad, es por ello que siempre se requerirá el trabajo en equipo.
POR: DEISY SANTAMARÍA LEÓN (LÍDER)
martes, 17 de noviembre de 2009
EVOLUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
¿Cuáles son las fases por las que pasa un grupo hasta convertirse en equipo?
Todas las personas o grupos humanos pasan por etapas similares a medida que evolucionan en sus relaciones humanas, estas etapas son las siguientes:
1ª Orientación
Al principio de la formación del grupo las integrantes en el nivel afectivo se sienten preocupadas por su papel en el equipo, se preguntan si estarán a la altura, si encajarán en el equipo, si las tareas que tendrán que realizar serán las adecuadas a sus capacidades, etc. Esto genera cierta desconfianza, las integrantes se relacionan con el resto de Las integrantes con simpatía pero con una coraza de protección no se muestran tal y como son sino como quieren que los demás las consideren. En esta fase de construcción del equipo el sentimiento de la mayoría es de desorientación, sienten necesidad de saber qué tiene que hacer, como, donde, cuando, que se espera de ellas etc. El nivel de motivación es alto, existe entusiasmo por pertenecer al equipo y las expectativas con respecto a sus resultados y sus relaciones son altas.
2ª Frustración
En esta etapa las integrantes descienden a la realidad, se empiezan a liberar de sus corazas y a mostrarse como son cada una de ellas, comienzan las luchas por el poder, las diferencias de opiniones, los contrastes entre distintas personalidades y esto genera conflictos. A nivel de trabajo también se manifiesta esa insatisfacción, el proyecto se percibe como irrealizable y más complejo de lo que realmente es, la ilusión de los primeros momentos desciende. Superar esta difícil etapa es la clave para conseguir la productividad del equipo.
Pero es importante recordar, que es también la etapa en la que se pone la simiente de la creatividad y valoración de las diferencias. Es una de las etapas para el viaje hacia la productividad y la eficacia del trabajo en equipo.
3ª Resolución
El río va volviendo a su cauce, se empiezan a resolver las discrepancias personales, se equilibran los sentimientos, se van aclarando los papeles de cada persona del equipo. Esta etapa es el puente entre la insatisfacción y la productividad, el entusiasmo y la eficiencia. El grupo se auto dirige, aparece el “nosotras” Se empiezan a conseguir los primeros resultados y eso genera sentimiento de satisfacción, Se sienten bien porque han empezado a ganar batallas juntos y han superado algunas diferencias de la etapa anterior.
4ª Producción
Las personas o el grupo se siente entusiasmado por participar en las actividades del equipo. Trabajan en colaboración e interdependencia con la totalidad del grupo y de los subgrupos. Se siente gran confianza en la posibilidad de cumplir la tarea. Se piensa positivamente en el éxito de la tarea y el rendimiento es alto.
IDEAS PARA CREAR Y MANTENER SENTIMIENTO DE GRUPO
- Potenciar la labor del equipo organizando proyectos conjuntos, reuniones, días de formación, entre otras
- Fomentar la ayuda entre las integrantes del equipo
- Todo el mundo una responsabilidad con el equipo
- Facilitar tanta información como sea posible
- No excluir a nadie del equipo: Secretarias, administrativas, trabajadoras temporales, entre otras
- Premiar al equipo, agradecer el esfuerzo del equipo en su conjunto
COMPORTAMIENTO DE LA LIDERESA DE EQUIPO EN CADA ETAPA
La creación y mantenimiento de un equipo de trabajo requiere que la lideresa del equipo evalúe la etapa en la que éste se encuentra con respecto al cumplimiento de objetivos y especialmente la dinámica emocional (clima de equipo) en que se desarrolla el trabajo. Para cada fase hay una actuación recomendada:
ETAPA 1: Cuando el equipo empieza
- Comparte información sobre misión, roles, metas del equipo
- Promueve una comunicación abierta y en dos sentidos
- Sugiere alguna estructura
- Mantiene a los miembros centrados en los temas clave
- Establece los apoyos necesarios
- ETAPA 2: cuando surgen conflictos en el equipo
- Estimula la solución de problemas en equipo
- Sugiere procedimientos alternativos de toma de decisiones
- Sugiere procesos que faciliten y estimulen la generación de diferentes perspectivas
- Proporciona apoyo
- Hace aflorar los temas y preocupaciones abiertamente
- Proporciona más feedback
ETAPA 4: cuando hay motivación y compromiso
- Estimula los esfuerzos de auto-liderazgo y auto-evaluación
- Aumenta la capacidad del equipo
- Proporciona apoyo y consejo
La clave para hacer evolucionar al equipo es entender su dinámica emocional, por tanto podría decirse que gestionar personas es gestionar emociones, lo que implica:
1. Atender las emociones que mueven el comportamiento en cada etapa y en cada persona de forma particular
2. Comprender y conectar con esas emociones a través de la empatía
3. Proyectar las emociones adecuadas que mueven a las personas hacia el compromiso con el reto y el equipo lo que significa
- Visión: capacidad para hacerles ver un proyecto que plantea un RETO
- Ilusión: capacidad para conectar con las motivaciones superiores de las personas
- Confianza: en la persona que lidera y en el proyecto que presenta
miércoles, 11 de noviembre de 2009
LA AUTOGESTIÓN
LA AUTOGESTIÓN
¿QUE ÉS LA AUTOGESTIÓN
¿QUE ÉS LA AUTOGESTIÓN
NILDO VIANA
Autogestión, para algunos, es un “método de administración de compañías” y, para otros, es un “forma política” que asume el comunismo, en otros términos, “la democracia directa.” La primera concepción permite vislumbrar la posibilidad de existir de la autogestión dentro de la sociedad capitalista y presenta la idea de que es posible que exista comunismo sin autogestión, desde que esto se reduce a uno no más “forma política” y, a siendo gusta esto, no es el ser del comunismo y por esta razón esto podría usar otro “forma política.” Sin embargo, así como nosotros pensamos demostrar pasando de este trabajo, estas concepciones están equivocadas, porque ellos no consiguen expresar el verdadero sentido de la autogestión.
Antes de nada más, así como ellos hicieron A. Guillerm y Y. Bourdet [1], es útil distinguir el concepto de autogestión de otras palabras tantos piensa tener el mismo significado. Autogestión no posee el mismo significado que “la participación”, “co-administración”, “control obrero” o “cooperativismo”. Permítanos ver el significado de estas palabras:
A) La PARTICIPACIÓN: la participación no significa autogestión, porque ella quiere ya participar de algo existente, en otros términos, de una actividad que posee estructura y el propio propósito. Según Guillerm y Bourdet, el participante es como un flautista en una orquesta: el participa si mezclando individualmente al un grupo que es el preexistente.
B) La CO-ADMINISTRACIÓN: el co-administración es un esfuerzo de integrar la creatividad y la iniciativa obrera en el proceso el capitalista productivo (con el objetivo de aumentar la productividad y, por consiguiente, el extracto de más-valor relativo - o el valor del sobrante relativo) y que apenas permite la participación de los obreros en el proceso de la producción, en los medios y no en los fins. Pero incluso ese co-administración en los medios está limitado, porque la definición para otros en los fins se agrupa a una pré-determinación en lo que se refiere a los medios.
B) El CONTROL OBRERO: según Guillerm y Bourdet, lo controlo obrero és un paso delante respecto al co-administración, pero todavía no es autogestión, porque el controlo obrero aparece como el producto de un conflitual de la intervención que tiran las concesiones para los obreros, aunque se limita para ejercer bajo puntos específicos que no cuestionan el salariato. Para M. Brinton, la propuesta de “controlo obrero” presentó por varios grupos políticos (principalmente los leninistas y trotskistas) expresa el testamento de ellos introdúzcala como más democrático y ellos hacen buscando para tener las esperanzas con el de de la declaración a esto que el o leninismo siempre defendió la tal propuesta. Para él, el controlo obrero, diferente de la autogestión, no significa que la clase obrera manejará la producción y sí que ella irá “para dirigir”, “para inspeccionar” o para verificar las decisiones tomadas para “los casos externos” al proceso productivo, así como el estado o la fiesta [2].
C) LA COOPERATIVA: según Guillerm y Bourdet, “el esquematicamente, enlátela, con el efecto, para estar de acuerdo que (...), las cooperativas siempre han vegetado ‘' bajo las formas locales, el tal punto que esta limitación se volvió su señal distintiva. Por consiguiente, para designar la generalización de los sistemas de cooperativas, se hará una nueva palabra a la ocupación. El término autogestión debe asumir el papel” [3]. Lo que se pasa que, dentro de la sociedad capitalista, las cooperativas hacen no determina sus fins, porque el mercado y el estado siempre interfiere en los propósitos de la cooperativa y no sólo en los fins el, en el grado más pequeño, también en los medios. En la síntesis, la participación, el controlo obrero, el co-administración y las cooperativas pueden existir dentro de lo modo de producción capitalista y ellos son asimilables para él.
El capitalismo involucra todas estas manifestaciones y ellos los ponen bajo su dirección, directo o indirectamente. Ellos no existen ni ellos pueden existir “islas de la autogestión” adjunto para el mar del capitalismo. El autogestión sólo puede existir a los lugares aislados para un periodo corto de tiempo y en la confrontación con la capital y de esta lucha uno de los dos expirará, mientras pasando la destrucción del experiencia autogestionada o la generalización del autogestión al nacional del nivel y el mundo más tarde.
También puede decir que las definiciones sobre permitió para vislumbrar esa mucha diferencia no existe entre todas estas condiciones, porque todos ellos poseen algo en común: en todas esas formas de “el participacionismo” se queda externo a los obreros la determinación de los fins y un “la co-determinación” en eso que su se refiere a los medios. Por consiguiente, el término co-administración incluye todas las otras condiciones y, a siendo gusta esto, él es bastante para marcar la diferencia entre el autogestión y las otras formas de administración que se dicen “democrático.”
¿Pero el uno lo que es el autogestión¿Cómo ella puede aparecer y para extender globalmente? En primer lugar, nosotros debemos reconocer eso es imposible entender el autogestión y la posibilidad histórica de su materialización a menos que nosotros entendemos la tierra dónde ella puede crecer, en otros términos, lo modo de producción capitalista.
AUTOGESTIÓN, RELACIÓN DE PRODUCCIÓN
Lo modo de producción capitalista, cuando nosotros vimos, se caracteriza por el dominio del trabajo muerto en el trabajo vivo. Esta relación de dominación del trabajo muerto en el trabajo vivo a través de la producción de más-valor es la determinación fundamental del capitalismo [5]. Se pone necesario, entonces, para descubrir qué es la determinación fundamental de lo modo de producción comunista.
La determinación fundamental de lo modo de producción comunista sólo puede ser el autogestión. Esto significa, entre otras cosas, que el autogestión no es sólo el “forma política” (la democracia directa) del comunismo y ni no más “el método de administración de las compañías.” El autogestión es una relación de la producción que ella generaliza y si el expande para todas las otras esferas de la vida social. El autogestión los invertido la relación entre el trabajo se murió y el trabajo vivo estableció por el capitalismo y, así, establece el dominio del trabajo vivo en el trabajo muerto.
El autogestión los medios que el propio “los productores associados” de manejan su actividad y el producto de ella derivados. Se abole, así, el estado, las clases sociales, el mercado, etc., desde que con el autogestión se abole la división social del trabajo. Por consiguiente, se abole la división entre “la economía”, “la política”, etc.
marilu peralta hernandez
Autogestión, para algunos, es un “método de administración de compañías” y, para otros, es un “forma política” que asume el comunismo, en otros términos, “la democracia directa.” La primera concepción permite vislumbrar la posibilidad de existir de la autogestión dentro de la sociedad capitalista y presenta la idea de que es posible que exista comunismo sin autogestión, desde que esto se reduce a uno no más “forma política” y, a siendo gusta esto, no es el ser del comunismo y por esta razón esto podría usar otro “forma política.” Sin embargo, así como nosotros pensamos demostrar pasando de este trabajo, estas concepciones están equivocadas, porque ellos no consiguen expresar el verdadero sentido de la autogestión.
Antes de nada más, así como ellos hicieron A. Guillerm y Y. Bourdet [1], es útil distinguir el concepto de autogestión de otras palabras tantos piensa tener el mismo significado. Autogestión no posee el mismo significado que “la participación”, “co-administración”, “control obrero” o “cooperativismo”. Permítanos ver el significado de estas palabras:
A) La PARTICIPACIÓN: la participación no significa autogestión, porque ella quiere ya participar de algo existente, en otros términos, de una actividad que posee estructura y el propio propósito. Según Guillerm y Bourdet, el participante es como un flautista en una orquesta: el participa si mezclando individualmente al un grupo que es el preexistente.
B) La CO-ADMINISTRACIÓN: el co-administración es un esfuerzo de integrar la creatividad y la iniciativa obrera en el proceso el capitalista productivo (con el objetivo de aumentar la productividad y, por consiguiente, el extracto de más-valor relativo - o el valor del sobrante relativo) y que apenas permite la participación de los obreros en el proceso de la producción, en los medios y no en los fins. Pero incluso ese co-administración en los medios está limitado, porque la definición para otros en los fins se agrupa a una pré-determinación en lo que se refiere a los medios.
B) El CONTROL OBRERO: según Guillerm y Bourdet, lo controlo obrero és un paso delante respecto al co-administración, pero todavía no es autogestión, porque el controlo obrero aparece como el producto de un conflitual de la intervención que tiran las concesiones para los obreros, aunque se limita para ejercer bajo puntos específicos que no cuestionan el salariato. Para M. Brinton, la propuesta de “controlo obrero” presentó por varios grupos políticos (principalmente los leninistas y trotskistas) expresa el testamento de ellos introdúzcala como más democrático y ellos hacen buscando para tener las esperanzas con el de de la declaración a esto que el o leninismo siempre defendió la tal propuesta. Para él, el controlo obrero, diferente de la autogestión, no significa que la clase obrera manejará la producción y sí que ella irá “para dirigir”, “para inspeccionar” o para verificar las decisiones tomadas para “los casos externos” al proceso productivo, así como el estado o la fiesta [2].
C) LA COOPERATIVA: según Guillerm y Bourdet, “el esquematicamente, enlátela, con el efecto, para estar de acuerdo que (...), las cooperativas siempre han vegetado ‘' bajo las formas locales, el tal punto que esta limitación se volvió su señal distintiva. Por consiguiente, para designar la generalización de los sistemas de cooperativas, se hará una nueva palabra a la ocupación. El término autogestión debe asumir el papel” [3]. Lo que se pasa que, dentro de la sociedad capitalista, las cooperativas hacen no determina sus fins, porque el mercado y el estado siempre interfiere en los propósitos de la cooperativa y no sólo en los fins el, en el grado más pequeño, también en los medios. En la síntesis, la participación, el controlo obrero, el co-administración y las cooperativas pueden existir dentro de lo modo de producción capitalista y ellos son asimilables para él.
El capitalismo involucra todas estas manifestaciones y ellos los ponen bajo su dirección, directo o indirectamente. Ellos no existen ni ellos pueden existir “islas de la autogestión” adjunto para el mar del capitalismo. El autogestión sólo puede existir a los lugares aislados para un periodo corto de tiempo y en la confrontación con la capital y de esta lucha uno de los dos expirará, mientras pasando la destrucción del experiencia autogestionada o la generalización del autogestión al nacional del nivel y el mundo más tarde.
También puede decir que las definiciones sobre permitió para vislumbrar esa mucha diferencia no existe entre todas estas condiciones, porque todos ellos poseen algo en común: en todas esas formas de “el participacionismo” se queda externo a los obreros la determinación de los fins y un “la co-determinación” en eso que su se refiere a los medios. Por consiguiente, el término co-administración incluye todas las otras condiciones y, a siendo gusta esto, él es bastante para marcar la diferencia entre el autogestión y las otras formas de administración que se dicen “democrático.”
¿Pero el uno lo que es el autogestión¿Cómo ella puede aparecer y para extender globalmente? En primer lugar, nosotros debemos reconocer eso es imposible entender el autogestión y la posibilidad histórica de su materialización a menos que nosotros entendemos la tierra dónde ella puede crecer, en otros términos, lo modo de producción capitalista.
AUTOGESTIÓN, RELACIÓN DE PRODUCCIÓN
Lo modo de producción capitalista, cuando nosotros vimos, se caracteriza por el dominio del trabajo muerto en el trabajo vivo. Esta relación de dominación del trabajo muerto en el trabajo vivo a través de la producción de más-valor es la determinación fundamental del capitalismo [5]. Se pone necesario, entonces, para descubrir qué es la determinación fundamental de lo modo de producción comunista.
La determinación fundamental de lo modo de producción comunista sólo puede ser el autogestión. Esto significa, entre otras cosas, que el autogestión no es sólo el “forma política” (la democracia directa) del comunismo y ni no más “el método de administración de las compañías.” El autogestión es una relación de la producción que ella generaliza y si el expande para todas las otras esferas de la vida social. El autogestión los invertido la relación entre el trabajo se murió y el trabajo vivo estableció por el capitalismo y, así, establece el dominio del trabajo vivo en el trabajo muerto.
El autogestión los medios que el propio “los productores associados” de manejan su actividad y el producto de ella derivados. Se abole, así, el estado, las clases sociales, el mercado, etc., desde que con el autogestión se abole la división social del trabajo. Por consiguiente, se abole la división entre “la economía”, “la política”, etc.
marilu peralta hernandez
NIVELES CRITICOS EN EL PROCESO DE CONFORMACION DE EQUIPO DE TRABAJO
Nuestro reto es formar el equipo, en un equipo de alto desempeño, ya que son muy pocos o que logran este objetivo, para que esto se pueda crear en el equipo debe de haber un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, y el objetivo debe de estar establecer claramente, y aprovecharse de las fortalezas de los individuos
Lo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las características y dinámicas que tienen los equipos de alto desempeño, lo cual revisaremos en este artículo. La comprensión nos ayuda a dirigir de forma adecuada las personas y si poder construir un gran equipó.
La comprensión de este marco de referencia nos ayudará a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeño.
El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad también:
Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características del posmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de los variables incidentes.
Los equipos no son maquinas. La calidad requiere motivación
En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos.
Los equipos de trabajo se hacen haciéndose
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo la mayor parte de las veces.
La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad.
Como ya dije, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.
Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta dirección.
En algunas oportunidades pienso que esta idea es una obviedad. Sin embargo, he observado (y observo) en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial
El proceso siempre empieza por uno mismo.
No son sólo anécdotas, sucede muchas más veces de las que uno puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo
Concéntrese en la gente y se concentrara en la calidad.
Más allá de las normas ISO. Las distintas normas que se pueden obtener tendientes a estandarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad.
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad.
POR: Alejandra Torres Valdivia
Lo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las características y dinámicas que tienen los equipos de alto desempeño, lo cual revisaremos en este artículo. La comprensión nos ayuda a dirigir de forma adecuada las personas y si poder construir un gran equipó.
La comprensión de este marco de referencia nos ayudará a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeño.
El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad también:
Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características del posmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de los variables incidentes.
Los equipos no son maquinas. La calidad requiere motivación
En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos.
Los equipos de trabajo se hacen haciéndose
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo la mayor parte de las veces.
La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad.
Como ya dije, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.
Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta dirección.
En algunas oportunidades pienso que esta idea es una obviedad. Sin embargo, he observado (y observo) en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial
El proceso siempre empieza por uno mismo.
No son sólo anécdotas, sucede muchas más veces de las que uno puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo
Concéntrese en la gente y se concentrara en la calidad.
Más allá de las normas ISO. Las distintas normas que se pueden obtener tendientes a estandarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad.
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad.
POR: Alejandra Torres Valdivia
martes, 3 de noviembre de 2009
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD
La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad al índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción
La productividad global es utilizada en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma.
Aquí les menciono algunos puntos en los que se enfoca la productividad los cuales son:
• Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías y organizaciones de trabajo.
• Aprovechamiento del personal a todos los niveles.
• Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución.
• Conjugación productividad- calidad.
• Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia.
• Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos como de los rechazos.
• Estudio de los materiales y obra en curso.
• Estudio de sistemas de medición de tiempos e incentivos.
• Asesoramiento y participación.
Tipos de productividad
Productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).
La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica, etc.
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas.
La productividad total de los factores (PTF) es la diferencia entre la tasa de crecimiento de la producción y la tasa ponderada de incremento de los factores (trabajo, capital. La PTF constituye una medida del efecto de las economías de escala, en que la producción total crece más que proporcionalmente al aumentar la cantidad de cada factor productivo.
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
• Tecnología
• Organización
• Recursos humanos
• Relaciones laborales
• Condiciones de trabajo
• Calidad
• Otros.3
La productividad es indudablemente un asunto de máxima importancia en casi todos los órdenes: en el económico, en el profesional, en el social, así como también en todos los ámbitos, tanto nacionales como internacionales. Los resultados de la productividad cumplen con su riquísimo contenido social, no sólo cuando facilitan el acceso a los satisfactores a un mayor número de personas, sino cuando comparten los beneficios quienes la generan.
Productividad en la empresa
La empresa parece condenada a ser cada día más productiva o desaparecer, no hay la alternativa de mantener el statu o avanza para no retroceder . Es, pues, un reto, y a ello tiene que comprometer su esfuerzo y su talento.
El aumento de la productividad no es un fin, sino un medio para alcanzar mejores niveles de bienestar para el hombre y de progreso para la sociedad.
Si como ya hemos dicho una de las metas es la de alcanzar una mejor distribución de riqueza, es requisito indispensable elevar los niveles de salarios y reducir los niveles de desempleo; estos dos objetivos, a su vez, sólo pueden ser una sana realidad aumentándose la productividad
Herramientas de productividad.
¿Cuáles serían esas herramientas?
En primer lugar, un PCT (Plan de Calidad Total).
Se dice que la calidad no cuesta, que lo que sí cuesta, y mucho, es la falta de calidad.
Este plan (nada fácil de implementar) es ya ampliamente conocido. Bien aplicado nos lleva a la administración a partir de datos reales (control estadístico), al análisis de las causas y los efectos, a la identificación de los parámetros y, finalmente, a que todos los procesos entren a control. Otra herramienta importante, y por cierto ahora de moda, es la reingeniería. Esta disciplina, como sabemos, consiste fundamentalmente en la revisión de los procesos, partiendo de base cero, es decir, olvidándose de los sistemas existentes y buscando instalar en su lugar aquellos que son considerados como las mejores prácticas.
ATENTAMENTE. ILDEFONSO DE DIOS OVANDO
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad al índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción
La productividad global es utilizada en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma.
Aquí les menciono algunos puntos en los que se enfoca la productividad los cuales son:
• Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías y organizaciones de trabajo.
• Aprovechamiento del personal a todos los niveles.
• Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución.
• Conjugación productividad- calidad.
• Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia.
• Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos como de los rechazos.
• Estudio de los materiales y obra en curso.
• Estudio de sistemas de medición de tiempos e incentivos.
• Asesoramiento y participación.
Tipos de productividad
Productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).
La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica, etc.
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas.
La productividad total de los factores (PTF) es la diferencia entre la tasa de crecimiento de la producción y la tasa ponderada de incremento de los factores (trabajo, capital. La PTF constituye una medida del efecto de las economías de escala, en que la producción total crece más que proporcionalmente al aumentar la cantidad de cada factor productivo.
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
• Tecnología
• Organización
• Recursos humanos
• Relaciones laborales
• Condiciones de trabajo
• Calidad
• Otros.3
La productividad es indudablemente un asunto de máxima importancia en casi todos los órdenes: en el económico, en el profesional, en el social, así como también en todos los ámbitos, tanto nacionales como internacionales. Los resultados de la productividad cumplen con su riquísimo contenido social, no sólo cuando facilitan el acceso a los satisfactores a un mayor número de personas, sino cuando comparten los beneficios quienes la generan.
Productividad en la empresa
La empresa parece condenada a ser cada día más productiva o desaparecer, no hay la alternativa de mantener el statu o avanza para no retroceder . Es, pues, un reto, y a ello tiene que comprometer su esfuerzo y su talento.
El aumento de la productividad no es un fin, sino un medio para alcanzar mejores niveles de bienestar para el hombre y de progreso para la sociedad.
Si como ya hemos dicho una de las metas es la de alcanzar una mejor distribución de riqueza, es requisito indispensable elevar los niveles de salarios y reducir los niveles de desempleo; estos dos objetivos, a su vez, sólo pueden ser una sana realidad aumentándose la productividad
Herramientas de productividad.
¿Cuáles serían esas herramientas?
En primer lugar, un PCT (Plan de Calidad Total).
Se dice que la calidad no cuesta, que lo que sí cuesta, y mucho, es la falta de calidad.
Este plan (nada fácil de implementar) es ya ampliamente conocido. Bien aplicado nos lleva a la administración a partir de datos reales (control estadístico), al análisis de las causas y los efectos, a la identificación de los parámetros y, finalmente, a que todos los procesos entren a control. Otra herramienta importante, y por cierto ahora de moda, es la reingeniería. Esta disciplina, como sabemos, consiste fundamentalmente en la revisión de los procesos, partiendo de base cero, es decir, olvidándose de los sistemas existentes y buscando instalar en su lugar aquellos que son considerados como las mejores prácticas.
ATENTAMENTE. ILDEFONSO DE DIOS OVANDO
jueves, 29 de octubre de 2009
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
En la actualidad, estamos en continuos procesos de cambio. El cambio forma parte de nuestras vidas, hasta tal punto que debemos estar entrenados para aprender afrontarlo. Sin darnos cuenta, en nuestra vida diaria desarrollamos un sinfín de habilidades en todas aquellas tareas que se realizan cotidianamente. Con la finalidad de superar con éxito el cambio permanente al que estamos indiscutiblemente emplazados. De esta manera, empezamos a desarrollar habilidades de gestión en todos los planos de nuestra vida, empezando por algo tan sencillo como el poder atender nuestras necesidades más básicas -amor, salud, alimentación-, pasando por el afrontar nuestro día a día: educar a unos hijos, mantener un hogar y relacionarnos con todas aquellas personas que forman parte de nuestro entorno.
A lo largo de la historia contemporánea hemos oído hablar de grandes líderes en ámbitos políticos y en otros menos ambiciosos, como las artes, pero no debemos olvidar que todos ellos han sido personas que han debido conciliar sus grandes gestas con su vida cotidiana. Para conseguir ese buen resultado o reconocimiento profesional, el líder ha tenido que entrenarse en planos mucho más cercanos, diarios y -por qué no decirlo- domésticos.
Hoy en día, todos hemos de saber gestionar cuentas financieras, con sus pequeños cuadros de ingresos y gastos, desviaciones presupuestarias, memorias anuales, etcétera. Lo hacemos bajo un estricto sentido de la organización que, a la vez, se ve favorecida por las pequeñas incidencias que implican volver a reorientar intentos. Con todo ello lo único que estamos haciendo es concentrar esfuerzos y aplicar nuestras habilidades de gestión a tareas diarias que, no por ser más comunes, son menos importantes o interesantes.
Debemos alentar el propósito de mejorar a través de las competencias que aplicamos en el desarrollo de nuestra profesión: las habilidades que se desarrollan a través del trabajo en equipo, del entrenamiento constante, del cultivo de la motivación y de la evaluación de nuestro rendimiento.
Todo con una única finalidad: conseguir ser un poco mejores y que la excelencia que buscamos en nuestra profesión se aplique a nuestra vida diaria para estar siempre preparados para afrontar cualquier cambio, igual que cualquier buen directivo.
PUBLICADO POR MARIA GUADALUPE MAGAÑA VALENCIA
En la actualidad, estamos en continuos procesos de cambio. El cambio forma parte de nuestras vidas, hasta tal punto que debemos estar entrenados para aprender afrontarlo. Sin darnos cuenta, en nuestra vida diaria desarrollamos un sinfín de habilidades en todas aquellas tareas que se realizan cotidianamente. Con la finalidad de superar con éxito el cambio permanente al que estamos indiscutiblemente emplazados. De esta manera, empezamos a desarrollar habilidades de gestión en todos los planos de nuestra vida, empezando por algo tan sencillo como el poder atender nuestras necesidades más básicas -amor, salud, alimentación-, pasando por el afrontar nuestro día a día: educar a unos hijos, mantener un hogar y relacionarnos con todas aquellas personas que forman parte de nuestro entorno.
A lo largo de la historia contemporánea hemos oído hablar de grandes líderes en ámbitos políticos y en otros menos ambiciosos, como las artes, pero no debemos olvidar que todos ellos han sido personas que han debido conciliar sus grandes gestas con su vida cotidiana. Para conseguir ese buen resultado o reconocimiento profesional, el líder ha tenido que entrenarse en planos mucho más cercanos, diarios y -por qué no decirlo- domésticos.
Hoy en día, todos hemos de saber gestionar cuentas financieras, con sus pequeños cuadros de ingresos y gastos, desviaciones presupuestarias, memorias anuales, etcétera. Lo hacemos bajo un estricto sentido de la organización que, a la vez, se ve favorecida por las pequeñas incidencias que implican volver a reorientar intentos. Con todo ello lo único que estamos haciendo es concentrar esfuerzos y aplicar nuestras habilidades de gestión a tareas diarias que, no por ser más comunes, son menos importantes o interesantes.
Debemos alentar el propósito de mejorar a través de las competencias que aplicamos en el desarrollo de nuestra profesión: las habilidades que se desarrollan a través del trabajo en equipo, del entrenamiento constante, del cultivo de la motivación y de la evaluación de nuestro rendimiento.
Todo con una única finalidad: conseguir ser un poco mejores y que la excelencia que buscamos en nuestra profesión se aplique a nuestra vida diaria para estar siempre preparados para afrontar cualquier cambio, igual que cualquier buen directivo.
PUBLICADO POR MARIA GUADALUPE MAGAÑA VALENCIA
CAPACIDAD DE MOTIVACION
La motivación es la fuerza que nos mueve a realizar actividades. Estamos motivados cuando tenemos la voluntad de hacer algo y, además, somos capaces de perseverar en el esfuerzo que ese algo requiera durante el tiempo necesario para conseguir el objetivo que nos hayamos marcado.
Esa fuerza está directamente relacionada con las actitudes, porque son mis valores, actitudes y opiniones los que me dictan lo que necesito en cada momento y lo que es importante y lo que no lo es o, dicho de otro modo, si estoy dispuesto a hacer el esfuerzo de salir de casa para ir al cine es porque “ir al cine” es algo que considero atrayente, valioso, dentro de mis posibilidades, etc.
Naturalmente mi comportamiento no es el resultado de una única actitud, sino que dependerá del conjunto de mis actitudes. A lo mejor me apetece ir al cine, pero si tengo trabajo que entregar puede resultarme más importante terminar el trabajo que ir al cine.
La aparición de esa “fuerza que nos lleva a realizar actividades” se crea como resultado de la conjunción entre mis valores y actitudes y mis circunstancias exteriores (de poco sirve que me guste el cine si vivo a 1.000 Km del cine más cercano) Desde este punto de vista las actitudes no son lo mismo que la motivación pero si son la base de la motivación.
Con frecuencia se distingue entre motivación externa y motivación interna. Se define la motivación externa como aquella provocada por un estímulo del entorno. Por ejemplo, un aumento de salario me puede animar a trabajar más. Por el contrario la motivación interna sería la que surge de mí mismo, sin necesidad de ningún estímulo externo.
Pero para que algo del mundo exterior me motive primero tengo que calificarlo yo como atrayente, y esa calificación va a depender de mis actitudes. A su vez esas actitudes no salen de la nada, son el resultado de mis experiencias, por lo tanto, de mi contacto con el mundo exterior.
Lo que quiere decir que, en mi opinión, esa distinción no tiene mucho sentido. La palabra “motivación” esconde un proceso que es el resultado de la interacción entre mi “yo” y mi entorno, entre mis actitudes, mi manera de ver el mundo y el mundo exterior. Ese proceso siempre parte de mí (siempre es motivación interna), pero depende de lo que haya fuera (siempre es motivación externa) Ese proceso no está dentro ni fuera, sino que es el resultado de la relación que se crea entre ambas partes.
En la danza entre tú y yo no soy yo ni eres tú lo que determina mi motivación, soy yo - contigo, es el sistema que creamos entre los dos lo que determina el proceso de motivación.
Motivar a los demás
Una de las aspiraciones más comunes entre los que trabajan con otra gente, como por ejemplo, los profesores, es la de ser capaces de motivar a las personas con las que trabajan. Además, la sensación de fracaso en esa aspiración con frecuencia conlleva fuertes sensaciones de culpa y la disminución de la auto-estima (no soy capaz de motivar a mis alumnos, por lo tanto soy un mal profesor)
Pero para poder motivar a los demás primero necesitamos entender lo que eso supone. Repasemos:
a) La motivación es un proceso dinámico, en continuo cambio, que surge como resultado del encuentro entre
b) De los dos elementos, el que inclina la balanza en un sentido u en otro son “mis actitudes”. El mismo entorno será juzgado y valorado de distinta manera por individuos con actitudes diferentes.
c) Motivar a los demás consiste en crear una situación en la que le ofrezcamos algo valioso al otro en función de su mapa actitudinal.
Eso presupone:
1) conocer al otro, saber lo que valora.
Un alumno al que le gusten los retos reaccionará con interés ante un ejercicio difícil, mientras que la misma actividad puede retraer al alumno al que lo que le gusta es sentirse seguro. Motivar al otro implica conocerle, prestarle atención, desarrollar nuestra percepción y nuestra capacidad de empatía. En suma aprender a ser receptivos.
Con frecuencia se asocia la capacidad de motivar al otro con la “acción”, pero la motivación empieza con la no-acción, con la observación y el respeto al otro.
2) poder actuar sobre alguno de los dos elementos.
Cuando el entorno ofrece las cosas que valoramos no hace falta que nadie nos motive. El alumno al que le gusta el colegio y que disfruta sacando buenas notas no necesita de ninguna intervención por mi parte, pero cuando esto no es así puedo intentar la intervención directa para cambiar el entorno. Por ejemplo, en el caso de un alumno al que le resulta muy importante tener buenas notas se le puede ofrecer puntos a cambio de trabajo.
El miedo, los incentivos y la posibilidad de desarrollo profesional son los aspectos básicos con los que hay que trabajar si uno quiere estar motivado y vivir en un entorno donde las personas esten motivadas.
El miedo crea tensión, estres y provoca unas condiciones de trabajo deterioradas que acaban produciendo una gran insatisfacción y en muchas ocasiones una productividad muy baja. Sobre todo, porque la desconfianza y la tensión provocan reacciones defensivas, desapego al trabajo diario y la búsqueda de la satisfacción fuera de la empresa. Vamos, que todos terminan perjudicados.
Los incentivos es otra manera de motivar al equipo, pero no es la panacea, tiene el problema de confundir al trabajador, que puede creer que se trata de un derecho, y con eso se pierde el objetivo, que es el de motivar.
Un entorno que posibilite un desarrollo personal y profesional es determinante. Podemos aproximarnos mediante estímulos diversos:
a) Ofreciendo retos a través del puesto de trabajo.
Asignar pequeños proyectos que exijan aprender tareas nuevas y tratar con nuevos grupos de personas.
Ofrecer tareas relacionadas con la formación, asistir a cursos o enseñar a los demás.
Incentivar al equipo para que adquieran nuevas habilidades (comunicación, liderazgo y persuasión).
b) Ofreciendo valores que crean compromisos y fidelizen a los miembros del equipo. Este compromiso se basa en la posibilidad de participar en la toma de decisiones para disponer de más responsabilidad y autoridad en la ejecución de sus tareas, y conocer mejor que es lo que está ocurriendo en relación con su propio trabajo y con la empresa en general.
Se trata en definitiva que el propio equipo se haga responsable de su propia motivación y que las personas que forman parte de un equipo vean sus necesidades cubiertas. Estas necesidades consisten en recibir satisfacciones y prestaciones, intercambiar (ser reconocido por los demás) y dar (aportar cosas para conseguir los objetivos colectivos).
Si las personas se motivan cuando, mediante su trabajo, pueden satisfacer sus propias necesidades, está más claro que el agua, que es muy importante que un directivo invierta tiempo, energía y disgustos en crear las condiciones necesarias para que las personas se motiven a sí mismas, en lugar de invertirlos en intentar motivar al equipo.
El beneficio extra que se crea es mucho mayor, los profesionales se siente responsables e importantes, valorados y seguros; por tanto, con un alto nivel de satisfacción. Y la empresa tiene profesionales comprometidos con sus objetivos, de manera que aumenta la calidad y la rentabilidad
Esa fuerza está directamente relacionada con las actitudes, porque son mis valores, actitudes y opiniones los que me dictan lo que necesito en cada momento y lo que es importante y lo que no lo es o, dicho de otro modo, si estoy dispuesto a hacer el esfuerzo de salir de casa para ir al cine es porque “ir al cine” es algo que considero atrayente, valioso, dentro de mis posibilidades, etc.
Naturalmente mi comportamiento no es el resultado de una única actitud, sino que dependerá del conjunto de mis actitudes. A lo mejor me apetece ir al cine, pero si tengo trabajo que entregar puede resultarme más importante terminar el trabajo que ir al cine.
La aparición de esa “fuerza que nos lleva a realizar actividades” se crea como resultado de la conjunción entre mis valores y actitudes y mis circunstancias exteriores (de poco sirve que me guste el cine si vivo a 1.000 Km del cine más cercano) Desde este punto de vista las actitudes no son lo mismo que la motivación pero si son la base de la motivación.
Con frecuencia se distingue entre motivación externa y motivación interna. Se define la motivación externa como aquella provocada por un estímulo del entorno. Por ejemplo, un aumento de salario me puede animar a trabajar más. Por el contrario la motivación interna sería la que surge de mí mismo, sin necesidad de ningún estímulo externo.
Pero para que algo del mundo exterior me motive primero tengo que calificarlo yo como atrayente, y esa calificación va a depender de mis actitudes. A su vez esas actitudes no salen de la nada, son el resultado de mis experiencias, por lo tanto, de mi contacto con el mundo exterior.
Lo que quiere decir que, en mi opinión, esa distinción no tiene mucho sentido. La palabra “motivación” esconde un proceso que es el resultado de la interacción entre mi “yo” y mi entorno, entre mis actitudes, mi manera de ver el mundo y el mundo exterior. Ese proceso siempre parte de mí (siempre es motivación interna), pero depende de lo que haya fuera (siempre es motivación externa) Ese proceso no está dentro ni fuera, sino que es el resultado de la relación que se crea entre ambas partes.
En la danza entre tú y yo no soy yo ni eres tú lo que determina mi motivación, soy yo - contigo, es el sistema que creamos entre los dos lo que determina el proceso de motivación.
Motivar a los demás
Una de las aspiraciones más comunes entre los que trabajan con otra gente, como por ejemplo, los profesores, es la de ser capaces de motivar a las personas con las que trabajan. Además, la sensación de fracaso en esa aspiración con frecuencia conlleva fuertes sensaciones de culpa y la disminución de la auto-estima (no soy capaz de motivar a mis alumnos, por lo tanto soy un mal profesor)
Pero para poder motivar a los demás primero necesitamos entender lo que eso supone. Repasemos:
a) La motivación es un proceso dinámico, en continuo cambio, que surge como resultado del encuentro entre
b) De los dos elementos, el que inclina la balanza en un sentido u en otro son “mis actitudes”. El mismo entorno será juzgado y valorado de distinta manera por individuos con actitudes diferentes.
c) Motivar a los demás consiste en crear una situación en la que le ofrezcamos algo valioso al otro en función de su mapa actitudinal.
Eso presupone:
1) conocer al otro, saber lo que valora.
Un alumno al que le gusten los retos reaccionará con interés ante un ejercicio difícil, mientras que la misma actividad puede retraer al alumno al que lo que le gusta es sentirse seguro. Motivar al otro implica conocerle, prestarle atención, desarrollar nuestra percepción y nuestra capacidad de empatía. En suma aprender a ser receptivos.
Con frecuencia se asocia la capacidad de motivar al otro con la “acción”, pero la motivación empieza con la no-acción, con la observación y el respeto al otro.
2) poder actuar sobre alguno de los dos elementos.
Cuando el entorno ofrece las cosas que valoramos no hace falta que nadie nos motive. El alumno al que le gusta el colegio y que disfruta sacando buenas notas no necesita de ninguna intervención por mi parte, pero cuando esto no es así puedo intentar la intervención directa para cambiar el entorno. Por ejemplo, en el caso de un alumno al que le resulta muy importante tener buenas notas se le puede ofrecer puntos a cambio de trabajo.
El miedo, los incentivos y la posibilidad de desarrollo profesional son los aspectos básicos con los que hay que trabajar si uno quiere estar motivado y vivir en un entorno donde las personas esten motivadas.
El miedo crea tensión, estres y provoca unas condiciones de trabajo deterioradas que acaban produciendo una gran insatisfacción y en muchas ocasiones una productividad muy baja. Sobre todo, porque la desconfianza y la tensión provocan reacciones defensivas, desapego al trabajo diario y la búsqueda de la satisfacción fuera de la empresa. Vamos, que todos terminan perjudicados.
Los incentivos es otra manera de motivar al equipo, pero no es la panacea, tiene el problema de confundir al trabajador, que puede creer que se trata de un derecho, y con eso se pierde el objetivo, que es el de motivar.
Un entorno que posibilite un desarrollo personal y profesional es determinante. Podemos aproximarnos mediante estímulos diversos:
a) Ofreciendo retos a través del puesto de trabajo.
Asignar pequeños proyectos que exijan aprender tareas nuevas y tratar con nuevos grupos de personas.
Ofrecer tareas relacionadas con la formación, asistir a cursos o enseñar a los demás.
Incentivar al equipo para que adquieran nuevas habilidades (comunicación, liderazgo y persuasión).
b) Ofreciendo valores que crean compromisos y fidelizen a los miembros del equipo. Este compromiso se basa en la posibilidad de participar en la toma de decisiones para disponer de más responsabilidad y autoridad en la ejecución de sus tareas, y conocer mejor que es lo que está ocurriendo en relación con su propio trabajo y con la empresa en general.
Se trata en definitiva que el propio equipo se haga responsable de su propia motivación y que las personas que forman parte de un equipo vean sus necesidades cubiertas. Estas necesidades consisten en recibir satisfacciones y prestaciones, intercambiar (ser reconocido por los demás) y dar (aportar cosas para conseguir los objetivos colectivos).
Si las personas se motivan cuando, mediante su trabajo, pueden satisfacer sus propias necesidades, está más claro que el agua, que es muy importante que un directivo invierta tiempo, energía y disgustos en crear las condiciones necesarias para que las personas se motiven a sí mismas, en lugar de invertirlos en intentar motivar al equipo.
El beneficio extra que se crea es mucho mayor, los profesionales se siente responsables e importantes, valorados y seguros; por tanto, con un alto nivel de satisfacción. Y la empresa tiene profesionales comprometidos con sus objetivos, de manera que aumenta la calidad y la rentabilidad
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